SOMELEC & Électricité en Mauritanie : Pourquoi les réformes échouent-elles ? | Analyse

Mauritanie : Comment sauver la SOMELEC et le secteur électrique ?

L’histoire du secteur électrique en Mauritanie ne manque pas de réformes, mais de résultats. Entre pertes commerciales massives (près de 27 % de l’énergie non facturée), pénurie de compteurs intelligents et coupures récurrentes, le problème de la SOMELEC est désormais autant managérial qu’éthique. Décryptage et pistes de rupture par Mohamed Ould Chriv Chriv.

L’histoire de l’électricité en Mauritanie est celle d’un secteur construit presque à partir de rien .

De la Maurelec à la SONELEC, créée en 1975, puis de la SONELEC à la SOMELEC en 2001 après la séparation des activités d’électricité et d’eau , l’opérateur électrique aura connu presque toutes les thérapies institutionnelles : plans de redressement, contrat-programme , libéralisation du secteur , investissements massifs dans la production, projets d’interconnexion, restructurations organisationnelles et tentatives successives d’ouverture au secteur privé.

Aujourd’hui la difficulté n’est plus seulement celle de la production. Sur environ 2 597 GWh d’énergie reçue , seulement 1 887 GWh ont été facturés , soit près de 710 GWh d’écart , environ 27 % de l’énergie disponible, valorisés à près de 2,9 milliards MRU . Plus révélateur encore : alors que le rendement technique avoisinait 92 % , le rendement commercial plafonnait autour de 75-76 %. Autrement dit, une partie substantielle de l’électricité est techniquement acheminée, mais économiquement perdue entre le compteur, la facturation, la fraude et le recouvrement.

La généralisation des compteurs intelligents et prépayés pourrait constituer une rupture majeure : mesurer réellement l’énergie consommée, automatiser la facturation, sécuriser les recettes, réduire les manipulations et rendre plus difficile la consommation frauduleuse. Mais une technologie ne réforme jamais, à elle seule, une institution. Or, paradoxe , ces compteurs censés incarner la modernisation sont devenus difficiles à obtenir et leur pénurie durerait, selon de nombreux usagers, depuis plus d’un an. Simple problème d’approvisionnement ou résistance au changement ? La question mérite d’être posée et, surtout, documentée .

Car la réforme décisive ne sera pas uniquement technologique ; elle devra être managériale, commerciale et éthique. Il faut professionnaliser les fonctions sensibles, renforcer le contrôle interne, responsabiliser les centres commerciaux et écarter, sur la base d’audits et de procédures régulières, tout agent impliqué dans la fraude, la corruption, les branchements clandestins ou l’organisation de l’impunité commerciale. On ne peut durablement demander au contribuable de recapitaliser une entreprise dont une partie de l’énergie produite disparaît avant de devenir une recette .

Pendant ce temps, l’abonné continue de subir des interruptions récurrentes, parfois annoncées, parfois non, avec leur cortège de dommages aux appareils électroménagers et aux activités économiques . Et revient invariablement cette formule devenue familière : « La SOMELEC informe son aimable clientèle qu’en raison de travaux programmés , le réseau connaîtra des perturbations… et présente ses excuses pour les désagréments liés aux contraintes d’exploitation. »

Après cinquante ans de restructurations, la Mauritanie n’a peut-être plus besoin d’une réforme supplémentaire de la SOMELEC, mais d’une réforme de sa manière de la réformer. Séparer les structures, construire des centrales et acheter des compteurs ne suffira jamais si l’on ne transforme pas simultanément la gouvernance , la maintenance, le système d’information, le comptage, la facturation, le recouvrement et surtout la responsabilité des hommes.

Il faut dès lors envisager une rupture plus profonde : confier, pour une période déterminée, le management de la SOMELEC à un opérateur international expérimenté dans le redressement des compagnies électriques , dans le cadre d’un contrat de gestion assorti d’objectifs quantifiés et vérifiables . L’État conserverait la propriété de l’entreprise et de ses actifs ainsi que ses prérogatives stratégiques ; ce serait le management opérationnel qui serait temporairement confié à une équipe professionnelle extérieure, avec obligation de résultats et transfert progressif de compétences aux cadres mauritaniens .

Le contrat devrait notamment fixer des cibles contraignantes en matière de disponibilité du réseau, réduction des pertes techniques et commerciales, généralisation des compteurs intelligents, facturation, recouvrement, qualité de service, délais d’intervention, équilibre financier et formation des équipes nationales. La rémunération du gestionnaire pourrait elle-même être partiellement indexée sur l’atteinte de ces indicateurs .

Cette solution n’est donc ni une privatisation de la SOMELEC ni une concession du service public : elle consiste à importer temporairement une capacité de management éprouvée pour reconstruire les processus, instaurer une culture de performance et remettre l’entreprise sur une trajectoire viable avant d’en restituer pleinement la gestion à des équipes nationales renforcées .

À défaut d’une rupture de cette nature, le risque est de continuer à tourner en rond : restructurer l’organigramme, changer les dirigeants, investir de nouveaux milliards, publier de nouveaux plans de redressement, puis retrouver quelques années plus tard les mêmes pertes, les mêmes délestages et les mêmes déficits.

Le véritable déficit de la SOMELEC ne se mesure donc pas seulement en mégawatts : il se mesure en kilowattheures produits mais non facturés, en créances non recouvrées, en équipements sous-utilisés, en responsabilités diluées et, finalement, en confiance perdue . C’est cette dernière qu’il faut désormais produire .

Mohamed Ould Chriv Chriv