Recrutement de 3 000 fonctionnaires – Modernisation ou épreuve de vérité ?

Recrutement de 3 000 fonctionnaires – Modernisation ou épreuve de vérité ?

La Mauritanie s’apprête à recruter 3 000 agents publics. Sur le papier, l’opération est ambitieuse, structurante, presque historique. Elle intervient au moment où l’État bascule vers le budget-programme, redéfinit la chaîne de responsabilité budgétaire et cherche à restaurer la crédibilité de son administration. Mais derrière l’innovation affichée , concours digitalisé, intelligence artificielle, tablettes, correction automatisée se joue un test beaucoup plus délicat, celui de la maturité institutionnelle et sociale face à une modernisation accélérée. La digitalisation intégrale du concours est présentée comme un rempart contre le favoritisme. Moins d’intervention humaine, plus d’algorithmes, plus d’anonymat. L’intention est saine. Mais un algorithme ne suffit pas à produire la confiance. Dans une société où la maîtrise des outils numériques est inégale, où l’accès à Internet demeure variable selon les régions, où les codes administratifs ne sont pas uniformément assimilés, le risque n’est pas seulement technique, il est sociologique. Si une partie des candidats se sent désavantagée par le dispositif numérique, la suspicion remplacera la transparence. Si un incident survient, si une tablette tombe en panne, si la plateforme ralentit, la rumeur de fraude naîtra plus vite que la communication officielle.

Digitaliser sans former serait une erreur stratégique. Avant l’ouverture des inscriptions, il aurait fallu multiplier les simulations publiques dans les wilayas, organiser des démonstrations, diffuser des tutoriels accessibles, ouvrir des centres d’assistance physique pour ceux qui ne maîtrisent ni applications ni procédures dématérialisées. L’innovation technologique doit être accompagnée d’un encadrement pédagogique massif. Sinon, elle déplace l’inégalité au lieu de la corriger. Mais il existe une autre réalité, plus silencieuse, plus profonde, que l’on évite souvent d’aborder. Depuis des années, des chefs de service, des chefs de division, des cadres intermédiaires tiennent les ministères à bout de bras. Ils connaissent les dossiers, les circuits, les usages, les équilibres invisibles. Et pourtant, ils voient régulièrement arriver par décret un directeur nommé de l’extérieur, sans avoir gravi les échelons internes. Dans les couloirs, certains parlent, parfois avec amertume, de profils venant “de la rue” ou, dans l’expression populaire hassaniya, de “helmbediyat”. L’expression n’est pas élégante. Elle est révélatrice. Elle traduit le sentiment d’une compétence interne ignorée, d’une ancienneté non reconnue, d’un parcours administratif sans horizon.

Lorsque ceux qui ont construit patiemment leur carrière voient un poste stratégique confié à un nouveau venu, même compétent, la blessure symbolique est réelle. Et cette blessure produit des effets concrets. Lenteur, retrait, résistance passive. Le travail ne s’arrête pas, mais il se ralentit. La réforme ne bloque pas frontalement, elle s’érode. Le goulot d’étranglement ne disparaît pas, il se déplace. Il quitte un bureau pour s’installer dans les silences, dans les arbitrages retardés, dans les circuits officieux. Une réforme de signature ne transforme pas à elle seule une culture administrative. Ce recrutement intervient en même temps qu’une modification importante des délégations de signature et de la chaîne d’ordonnancement, dans le cadre du budget-programme. L’intention est cohérente, rapprocher la responsabilité budgétaire du pilotage effectif des programmes, responsabiliser les gestionnaires, clarifier les comptes. Mais combinée à un recrutement massif, cette transformation crée un moment de vulnérabilité. On change les hommes, on change les règles, on change les circuits de décision en même temps. Sans doctrine claire de délégation, sans formation des responsables de programme, sans clarification écrite des seuils et des contrôles, le risque est celui d’une tension interne diffuse, d’une guerre froide administrative qui ralentit l’exécution au lieu de la fluidifier.

Il faut également parler franchement de la masse salariale. Recruter 3 000 agents est un choix politique assumé. Mais dans un contexte budgétaire exigeant, ce choix doit être accompagné d’un chiffrage pluriannuel transparent et d’indicateurs de performance précis. Quel sera le coût réel sur les prochaines années. Quels gains mesurables en délais, en qualité de service, en mobilisation des recettes ou en efficacité du contrôle sont attendus. Recruter sans lier l’effectif à la performance reviendrait à affaiblir la logique même du budget-programme. Le plus grand danger n’est ni budgétaire ni technique. Il est symbolique. En Mauritanie, le concours public est un rite républicain. S’il est perçu comme biaisé, même à tort, il nourrit un sentiment d’exclusion qui dépasse la question des postes. Il devient un marqueur social. La cacophonie informationnelle, les chiffres non confirmés, les spéculations sectorielles et les interprétations partisanes peuvent rapidement fragiliser l’opération.

L’État ne peut pas laisser le récit se construire sans lui. Il doit publier un document officiel consolidé détaillant le calendrier,les critères, les mécanismes d’anonymisation, les modalités de recours et la gestion des incidents techniques. Il doit mettre en place un tableau de bord public régulier, annoncer un audit indépendant du dispositif numérique, prévoir une procédure de secours connue à l’avance. Il doit former les candidats, former les encadrants, expliquer et répéter. Anticiper le doute plutôt que le subir.
Recruter, oui. Digitaliser, oui. Réformer, oui. Mais préparer, former, reconnaître la sociologie administrative et sécuriser la confiance publique surtout. La modernisation administrative n’échoue pas par manque d’innovation. Elle échoue lorsqu’elle ignore les réalités humaines sur lesquelles elle prétend s’imposer. La réussite de ce recrutement ne dépendra pas des tablettes ni des algorithmes. Il dépendra de la capacité de l’État à anticiper les tensions, à reconnaître les frustrations internes et à transformer une réforme technique en progrès institutionnel partagé.

Mansour LY-le 27/02/2026